En el muy recomendable nuevo libro de Fred Kofman, La Revolución del sentido, expone lo que llama las tres dimensiones del mundo empresarial. Una visión que coincide con la que propuse en el libro Talentocracia para explicar los tres diferentes tipos de liderazgo y las implicaciones de cada uno. En este artículo voy a explicar cómo influye para saber en qué dimensión están realizando la reconversión digital de tu empresa. En otras palabras, si los líderes están aprovechando para cambiar a personas por máquinas, para mejorar las relaciones entre los empleados o poner en marcha una revolución. 

En síntesis, Kofman explica que cada organización es un espacio con tres capas o dimensiones: Eso, Nosotros y Yo”.

# Eso

  • Kofman lo define como “la capacidad de la organización para hacer que sus miembros trabajen de forma racional para conseguir los objetivos”.
  • Este nivel se centra en lo impersonal: las tareas, los sistemas y los procesos. Su objetivo es la asignación eficiente de responsabilidades y recursos.

# Nosotros

  • Este nivel se centra en lo interpersonal, esto es, las relaciones entre individuos, la calidad de sus conexiones y el tipo de comunidad que crean.
  • Para Kolman es “la capacidad de la organización de hacer sus miembros cooperen para conseguir los objetivos”.

# Yo

  • Se enfoca en un nivel personal e intra-personal.
  • La define Kofman como “la capacidad de la organización de hacer que sus miembros se comprometan con entusiasmo para conseguir los objetivos”.

Estas 3 dimensiones guardan correspondencia con los niveles de apertura que propone Otto Scharmer en la Teoría U: mente abierta (rediseñar políticas), corazón abierto (reestructurar valores y creencias) y voluntad abierta (regenerar fuentes de compromiso y energía).

El problema de cada dimensión

Kofman achaca el generalizado problema de desvinculación de los empleados con sus empresas a que los dirigentes sólo ven la parte impersonal de la organización, la dimensión del Eso. Su único empeño es obtener los máximos resultados con el mínimo de recursos. Para ello, se centran en mejorar la eficiencia, la efectividad y la eficacia. Son los líderes que ven la reconversión digital como la implantación de automatizaciones y re-ingeniería de procesos. El ejemplo más típico es el suburbano en donde las taquilleras se han sustituido por máquinas expendedoras.

Con esta visión centrada en lo impersonal, las metodologías ágiles (las que se están imponiendo para la transformación digital de las empresas) son simplemente otra herramienta para lograr mejores resultados: aumentar ventas, reducir costes y ganar cuota de mercado. El único interés en este nivel es hacer más y más rápido. Esta es la razón por la que cada vez escucho más cómo mucha gente está dejando de creer en el agilismo. Como dice Kofman, “los resultados de la dimensión Eso son necesarios, pero no suficientes para motivar a las personas”.

Sin embargo, el primero de los principios del Manifiesto Ágil es que las personas y las interacciones están por encima de los procesos. De manera que, desde su constitución, el agilismo está claramente orientado a la dimensión interpersonal, la del Nosotros. Quienes trabajan en esta segunda dimensión se centran en el “comportamiento organizacional”, esto es, en el respeto mutuo, la confianza, la solidaridad y la cohesión del grupo. En otras palabras, quieren crear grandes equipos. “Un líder de éxito en la dimensión Nosotros creará un entorno colaborativo en el que las personas trabajen juntas para lograr objetivos atrevidos”, sentencia Kofman. El papel de hacer equipo, que, en principio, estaba reservado a los Scrum Master se empieza a reemplazar por otra figura, la del Agile Coach.

Las metodologías ágiles defienden la auto-organización de los equipos. Este liderazgo participativo choca de lleno, por un lado, con quienes están acostumbrados a mandar y, por otro, a quienes se limitaban a obedecer. Hay una necesidad de gestionar esos fantasmas que surgen al perder el poder o tener que tomar responsabilidad, respectivamente. Esa es la razón por la que se está produciendo un maridaje entre el agilismo y el coaching.

La dimensión del Yo, en cambio, se busca en la necesidad humana de éxito persona, auto-realización y trascendencia de cada uno de los miembros de la organización. Para quienes hayan leído a Laloux, estamos hablando del paradigma Teal o turquesa. En este nivel, los líderes tratan de propalar un sentido y un propósito a la organización.

Para no hacer spoilers me limitaré a señalar que el libro de Kofman va de cómo ser un líder que también mira en la dimensión del Yo, lo que denomina líderes transcendentes, y cuya principal virtud es predicar con el ejemplo: “La idea no es únicamente que no puedes limitarte a «decir» cuáles son tus valores; ni siquiera puedes solamente «ponerlos en práctica» (como un comportamiento puramente laboral). Si quieres evitar las aflicciones de la desvinculación, la desorganización, la desinformación y la desilusión, debes «vivir» completamente tus valores de un modo que transmitas a todo el mundo, en todo momento, que este es el compromiso que define tu vida”, concluye Kofman.

 

¿Diseño organizacional o mera reconversión digital?

Las organizaciones son cada día más conscientes de que necesitan adaptarse porque las estructuras tradicionales no son efectivas para responder a la nueva complejidad de la revolución digital. ¿Cómo hacer esa adaptación o cómo hacer un diseño organizacional que responda a un entorno de cambio permanente? Dependerá de la dimensión en la que nos estemos enfocando.

  • La primera opción es la que denomino reconversión digital, en similitud a la reconversión industrial de finales de los ochenta en España. Lo fían todo a cambiar procesos (es la dimensión impersonal), con especial predilección por el Internet de las cosas, los chatbots, blockchain y las aplicaciones de la denominada Inteligencia Artificial: machine learning y deep learning. El resultado es mayor eficiencia pero sin resolver los problemas de desmotivación y desilusión de los empleados. Reconocerás a quienes apuestan por esta opción porque sus organizaciones tienen un alto grado de rotación de equipos, que quieren corregir con prácticas de retención de talento. Y los de Recursos Humanos (todavía se llaman así) contratarán a algún consultor/a especializado en Felicidad Organizacional. Cambiar todo para que nada cambie. A este respecto, veo con tristeza como ahora todo el mundo quiere crear una organización teal pero sin que sus líderes renuncien a perder el control. Se imitan a usar las prácticas y todo con el único propósito de ganar más dinero.
  • La segunda opción es la de quienes se esfuerzan por mejorar las relaciones entre las personas que conforman un equipo o una organización. Quiero subrayar que, en este segundo nivel, el objetivo son las personas, por lo que ya no tiene sentido denominarlas o considerarlas meros recursos humanos. No hay nadie sustituible como si fueran piezas de recambio de una máquina. Al contrario, cada persona es un ser al que hay que cuidar y por el que preocuparse. Las formas en que esto se logra en las metodologías ágiles es mediante un contacto directo y permanente (mejor cara a cara) con los clientes, que se llegan a involucrar en la priorización de las tareas a realizar, pero sobre todo con los empleados en las reuniones de retrospectiva, en las que, al finalizar cada sprint iterativo de trabajo, se examina entre todo el equipo aquellas cosas que funcionaron bien y las que se tendrían que mejorar. Una organización ofrece a sus empleados mucho más que dinero cuando las personas que la conforman tienen un propósito significativo, autonomía, trabajo exigente, compañeros cooperativos y oportunidades para crecer y rebasar sus límites, a la vez que expresar sus valores en acción.
  • La tercera opción es la que Kofman denomina liderazgo trascendente, y coincide plenamente con la forma de organizarse de los pulpos, el animal más ágil y adaptable a los cambios del Universo: cada uno de sus ocho brazos tiene su propio cerebro que le permite actuar autónomamente y el noveno cerebro coordina el trabajo de los brazos, no controla (Perdón por la cuña 9brains). Este tipo de cambio también implica una transformación personal. Los empleados ya no son simples cumplidores de órdenes, sino seres en los que se confía y a los que se da plena capacidad para actuar en cualquier situación, porque son los que más saben al respecto. Para evitar que eso sea un caos o un Fuenteovejuna, entran en acción un propósito que trascienda la labor de todos los trabajadores y unos valores que conforman la nueva cultura digital. Esa transformación de las personas supone abandonar para siempre el papel de víctima (que se queja por todo) a auténticos dueños de su vida, que tienen la capacidad de responder de manera consciente ante lo que les sucede. En otras palabras, lo que quieren las organizaciones teal, horizontales, conscientes, responsive, corporate rebels, líquidasNER, o cómo las queramos llamar, es convertirse en lugares de desarrollo personal y colectivo.

Damos lo mejor de nosotros cuando tenemos una mentalidad creativa y alegre, cuando nos enfrentamos a desafíos emocionantes que nos obligan a superar nuestros propios límites. No vivimos de afuera hacia adentro, buscando cómo llenar nuestro vacío; en vez de ello, vivimos de adentro hacia afuera, buscando cómo expresar nuestra plenitud. Para sacar lo mejor de nosotros, las empresas deben reconocernos y tratarnos como corresponde a nuestra  naturaleza real.

Para terminar quiero subrayar la advertencia de que los niveles están en todas las empresas y que, por separado, no hay un nivel más importante que otro. El verdadero cambio llega cuando se produce en los tres niveles y eso, cuando sucede, convierte a una organización en algo memorable que el resto quiere imitar.